#FEHLERausradieren: Wie lassen sich Projekte trotz Personalwechseln erfolgreich umsetzen?

Die Erstellung von Studien entlang aller Prozessschritte zu begleiten, ist aufwendig und braucht entsprechendes Know-how. Wie es dank einer #FEHLERausradieren-Mentalität gelingt, trotz krankheitsbedingter Ausfälle und Personalwechseln umfangreiche Projekte in der gewünschten Qualität fristgerecht umzusetzen, erläutert Andrea Eckes, Geschäftsführerin der Forschungsagentur DCORE, im Interview.


Projekte trotz Personalwechseln erfolgreich umsetzen | Haufe Group
© Blende11 Fotografen

Liebe Frau Eckes, als vergleichsweise kleine Forschungsagentur zählt für DCORE jeder einzelne Mitarbeitende. Dennoch sind Sie nicht davor gefeit, dass Teammitglieder erkranken oder Ihr Unternehmen verlassen. Wie stellen Sie sicher, dass Projekte dennoch stabil und erfolgreich über die Bühne gehen?

Das ist eine gute Frage. Und ja, es stimmt, dass wir auf jeden einzelnen Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin angewiesen sind. Gerade weil wir ein überschaubares Team sind, hat uns die Corona-Pandemie zeitweise ein wenig unter Druck gesetzt. Dass wir uns nicht sehen konnten und uns im Homeoffice erst einmal neu organisieren mussten, damit sind nicht alle gleich gut zurechtgekommen. Und immer, wenn Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, nehmen sie zwangsläufig Wissen mit. Darum war und ist es eines unserer größten Anliegen, Wissen für alle zugänglich zu machen. Andernfalls steigt das Risiko für Fehler.

Wie tun Sie das?

Zunächst einmal ist Kommunikation sehr wichtig. Der Arbeitstag beginnt für uns immer mit einem Stand-up-Meeting. Während der Corona-Hochphase hat es virtuell stattgefunden, heute kommen wir wieder persönlich, online oder hybrid zusammen – je nachdem, wer im Büro ist. Im Rahmen dieser Meetings geht es in erster Linie darum, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu definieren. Das klingt vielleicht banal, ist es jedoch nicht. Schließlich weiß man doch, was zu tun ist. Aber spätestens, wenn wir abfragen, wer eine bestimmte Aufgabe übernimmt, und sich niemand angesprochen fühlt, wird es kritisch. Dann drohen Projekte ins Stocken zu geraten. Wenn dann noch Panik dazu kommt, sind Fehler oft vorprogrammiert.

Welche Art Projekte betreuen Sie?

Als Forschungsagentur führen wir Studien im Auftrag von Unternehmen, wie etwa Verlagshäuser, Werbungtreibende oder Online-Dienste, durch. Die Projektzyklen sind – je nach Studie – eher kurz oder sehr lang. Es gibt eine Studie, die eine Projektdauer von zwei Jahren hat und die wir jedes Jahr aufs Neue begleiten. Sollte während eines kurzen Projekts ein Teammitglied ausfallen, finden wir meist schnell Ersatz. Anders beim großen Studien-Projekt. Hier kann es schon sein, dass die Person, die uns verlässt, mehrere Jahre an der Studie mitgearbeitet hat – und ihr Know-how zwangsläufig mitnimmt.

Was unternehmen Sie, um den Wissensverlust so gering wie möglich zu halten?

Mit der Zeit haben wir eine Toolbox erarbeitet, eine Art Maßnahmenkatalog. Darin sind alle Einzelschritte festgehalten, die im Verlauf des großen Studienprojekts anfallen. Jahr für Jahr, immer wieder aufs Neue. Wichtig ist, dass das Wissen im Kontext der jeweiligen Aufgabe steht, es muss praktisch anwendbar sein. Wissen darf nicht abstrakt bleiben. So können wir im Falle einer Übergabe auf eine bestmögliche Dokumentation zurückgreifen.

Ist es damit schon getan?

Leider nicht. Projektspezifisches Wissen zu dokumentieren und bereitzustellen, ist nur die halbe Miete. Ich hatte schon angedeutet, wie wichtig es ist, Verantwortlichkeiten zu klären. Zu wissen, wer welche Aufgabe hat, ist insbesondere vor der heißen Projektphase entscheidend. In einem Kickoff verteilen wir nicht nur die einzelnen To-Dos, sondern zeigen auch auf, wie verschiedene Projektschritte zusammenhängen, inwiefern sie aufeinander aufbauen, welche Reihenfolge zu beachten ist und welche Deadlines zwingend einzuhalten sind. Denn speziell neuen Teammitgliedern fehlt zu Beginn häufig der Blick für das große Ganze – was völlig normal ist. Die Erfahrung hat uns gelehrt, dass es immer drei bis vier Baustellen gibt, für die sich niemand verantwortlich fühlt.

Wie schließen Sie diese Lücken?

Uns hilft es sehr, Projekte zu visualisieren. Dabei bedienen wir uns zweierlei: Mithilfe eines Zeitstrahls sehen wir schwarz auf weiß, wenn ein Projekt ins Stocken zu geraten droht, weil sich ein bestimmtes Projektmodul verzögert. Ebenso kann es passieren, dass Aufgaben kollidieren. Unverzichtbar ist unsere Projektuhr, die auf einem Flipchart im Konferenzraum für alle sichtbar aufgestellt ist. Auf der Uhr sind nicht nur alle Projektschritte samt zuständiger Person und Deadline festgehalten. Wir erkennen auch, wie stark die einzelnen Aufgaben miteinander verquickt und welche Fristen einzuhalten sind. Denn jedes Teammitglied verbindet seine To-Dos, die rund um die Uhr verteilt sind, mithilfe eines bunten Fadens. Wenn man nun bedenkt, dass der Großteil der kompletten Belegschaft an diesem Studienprojekt mitwirkt, kann man sich leicht vorstellen, welch undurchschaubares Geflecht an Zuständigkeiten und Abhängigkeiten entsteht. Allein das zu sehen, erhöht das gegenseitige Verständnis füreinander spürbar. 

Wie sorgen Sie dafür, dass neue Kollegen schnell produktiv und selbstständig mitarbeiten können?

Onboarding als eine Art Coaching ist sehr wichtig. Jeder neue Kollege wird in der Anfangszeit von einem erfahrenen Mentor betreut. Es gibt jeden Tag ein kurzes Meeting, um offene Fragen zu klären und anstehende Aufgaben oder auch mal Schwierigkeiten zu besprechen. Beim Onboarding kommt wieder unsere Dokumentation ins Spiel. Natürlich verursacht es großen Aufwand, alle Projektschritte detailliert zu beschreiben. Aber alle Beteiligten, und insbesondere die Neuzugänge, müssen einfach wissen, worum es inhaltlich geht, welche Kunden und Dienstleister an einem To-Do beteiligt sind und wo die benötigten Daten herkommen. 

Bewährt hat sich auch das Vier-Augen-Prinzip. Ist ein Projektschritt abgeschlossen, kontrollieren wir gegenseitig das jeweilige Arbeitsprodukt. Auch das kostet Zeit. Und nein, wir finden nicht alle Fehler. Dennoch ist dieser Schritt für uns unverzichtbar. Dabei geht es uns nicht nur darum, die Fehleranzahl zu reduzieren – was natürlich wichtig ist. Das Vier-Augen-Prinzip ist vielmehr Bestandteil unserer Fehlerkultur. Wir sind uns bewusst – und das kommunizieren wir auch so –, dass Fehler einfach passieren können. Was dann zählt, ist der richtige Umgang damit. Wir ermutigen alle Kolleginnen und Kollegen, nicht allein zu versuchen, einen Fehler zu beheben und dadurch im Zweifel alles noch viel schlimmer zu machen. Sinnvoller ist es, sich zusammenzusetzen und gemeinsam die beste Lösung zu finden. Das gilt übrigens auch für den Fall, wenn ein Fehler noch gar nicht passiert ist. Zuzugeben, auch mal unsicher zu sein und Unterstützung zu benötigen, ist für mich Ausdruck menschlicher Stärke.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Fehlern um?

Mit den Jahren habe ich gelernt, dass es absolut nichts bringt, hektisch zu sein und in Panik zu verfallen. Das ist weder gut für mich selbst noch für mein Team. Es ist sehr viel zielführender, in Ruhe zu überlegen, was zu tun ist. Auch Vorwürfe sind fehl am Platz. Es braucht sachliche Lösungen. Insbesondere was den Umgang mit Fehlern betrifft, bin ich sehr stolz auf das komplette Team. Nur, weil wir verständnisvoll miteinander umgehen, offen kommunizieren und die Leistung der anderen anerkennen, gelingt es uns Jahr für Jahr, derart große Projekte zu wuppen.

Liebe Frau Eckes, wir danken Ihnen sehr herzlich für das Gespräch und Ihre Offenheit.

Andrea Eckes ist Geschäftsführerin der Forschungsagentur DCORE GmbH, die sie 2009 gegründet und 2022 an die Tito & Friends Holding AG verkauft hat. Zudem ist sie Mitgründerin des auf Datenvisualisierung und Dashboards spezialisierten StartUps DataLion GmbH. Zuvor arbeitete sie über zehn Jahre im Forschungsbereich und Sales-Controlling eines großen deutschen Medienhauses und Digitalvermarkters. Als studierte Soziologin verfügt Andrea Eckes über rund 25 Jahre Erfahrung im Bereich der Markt- und Medienforschung mit Schwerpunkt digitale Medien.

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Whitney Johnson
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